Case: Lieferantenswitch spart 7 % TCO ohne Qualitätsverlust

Viele Einkaufsteams verhandeln primär über den Kilo-Preis – und übersehen die echten Kostentreiber im Alltag: Teillieferungen, Schwund, Reklamationen, Remakes, interne Bearbeitungszeit und instabile Qualität. In diesem Case zeigen wir, wie ein Gastronomieunternehmen durch einen strukturierten Lieferantenswitch die Total Cost of Ownership (TCO) um 7 % senken konnte – ohne Qualitätsverlust und ohne Konflikte mit den Standorten.

Der Fokus liegt auf Entscheidbarkeit statt Bauchgefühl: Welche Kostenbestandteile gehören in die TCO-Rechnung, wie werden Qualität und Liefersicherheit abgesichert, und wie läuft ein Wechsel so ab, dass Einsparungen tatsächlich im Betrieb ankommen – nicht nur auf dem Papier.

Gastronomie steht weiter unter Druck: Wareneinsatz, Energie und Personal steigen, während Preise am Markt nicht beliebig mitziehen. Gleichzeitig wächst die Abhängigkeit von wenigen Lieferketten – und jede Instabilität schlägt sofort in Marge, Gästeerlebnis und operative Hektik durch.

• Preisgleitklauseln und Indexanpassungen erhöhen Kosten schleichend.

• Teillieferungen und Engpässe verursachen Ersatzkäufe und Improvisation.

• Qualitätsschwankungen führen zu Schwund, Remakes und Reklamationen.

• Der „vermeintlich sichere“ Lieferant wird zur teuren Komfortzone.

Ein sauber vorbereiteter Lieferantenswitch ist 2026 nicht nur eine Sparmaßnahme, sondern Risikomanagement entlang der gesamten Projektkette – von der Projektidee bis zur Eröffnung.

Die zentrale Umstellung im Case: weg von „€/kg“, hin zu einer vergleichbaren TCO-Einheit pro Artikel und Warengruppe.

Typische TCO-Bausteine im Modell:

• Netto-Einkaufspreis je Artikel

• Fracht/Handling (pauschal oder pro Lieferung)

• Schwundquote (z. B. Verderb, Abtropfgewicht, Ausschuss)

• Remake-/Reklamationsrate (Kosten + Zeit)

• Prozessaufwand im Betrieb (Bestellkorrekturen, Wareneingang)

• Risikofaktor (Lieferfähigkeit, Lead Times, Ausweichoptionen)

So entsteht ein Vergleich, der nicht diskutierbar ist: Was kostet dieser Artikel wirklich – im System? Denn erst in der Kombination aus Einkauf, Logistik und operativem Handling wird sichtbar, wie Prozessoptimierung und Betriebskosten tatsächlich zusammenwirken.

Einsparungen bringen nichts, wenn Qualität schwankt oder Standorte blockieren. Darum wurde Qualität im Case nicht „mitgedacht“, sondern vorab operationalisiert:

• Spezifikationsblätter je Artikel (Gewicht, Schnitt, Rezeptur, Toleranzen)

• Blindverkostung mit Küche/Qualitätsmanagement

• Muster- und Chargenprüfung (inkl. Dokumentation)

• Abweichungslogik: Was gilt als „kritisch“, was als „tolerierbar“?

Wichtig: Qualität wurde nicht über Meinungen entschieden, sondern über definierte Kriterien – damit das System später stabil bleibt.

In vielen Betrieben werden Ausfälle erst teuer, wenn sie passieren. In diesem Case wurde Lieferfähigkeit als Bestandteil der TCO bewertet und vertraglich abgesichert:

• Service Level Agreements (SLA): Lieferfenster, Fill Rate, Reaktionszeiten

• MTTR-Logik: Wie schnell wird ein Problem behoben?

• Backup Vendor: definierte Ausweichlieferanten für kritische Warengruppen

• Preisgleitklauseln: transparent, begrenzt, indexbasiert und nachvollziehbar

So wird aus „Abhängigkeit“ eine kontrollierte Lieferstrategie.

Der bestehende Lieferant galt als zuverlässig, wurde aber über Jahre kaum in Frage gestellt. Preise wurden regelmäßig angepasst, Zusatzleistungen kamen dazu, Konditionen verschoben sich in kleinen Schritten. Parallel entstanden versteckte Kosten:

• Teillieferungen → Mehraufwand im Wareneingang

• Reklamationen → interne Zeit + operative Reibung

• Qualitätsschwankungen → Schwund & Remakes

• Ersatzkäufe → teure Ad-hoc-Beschaffung

Der Einkauf spürte die Überbelastung – konnte sie gegenüber Management und Standorten jedoch nur begrenzt belegen. Ohne Datengrundlage blieb der Wechsel ein emotionales Thema.

Typische Bremsklötze:

• Sorge vor Qualitätsverlust

• Angst vor Umstellungsaufwand in den Standorten

• langjährige persönliche Beziehungen

• „Never change a running system“-Bias

Im ersten Schritt wurden alle relevanten Kostenbestandteile des bestehenden Setups erhoben – und in eine TCO-Sicht pro Artikel/Warenkorb überführt:

• Preise, Frachten, Verpackungen, Mindestmengen

• Schwundquoten und Remake-Raten

• Reklamationsaufwand (Zeit + Prozess)

• Lieferperformance (Fill Rate, Teillieferungen, Pünktlichkeit)

Parallel wurden Alternativen strukturiert gescreent und zu vergleichbaren Konditionen angefragt. Nur Anbieter, die die Qualitätsanforderungen erfüllten, kamen in die engere Auswahl.

Der Wechsel erfolgte nicht als „Big Bang“, sondern in Wellen:

• Warengruppen-Pilot: wenige, kontrollierbare Artikel zuerst

• Standort-Enablement: Spezifikationen, Bestellhilfen, Schulungsunterlagen

• Feedback-Runden: Handling, Qualität, Lieferperformance – wöchentlich

• Rollout: erst nach stabilen Ergebnissen auf das volle Sortiment

So wurden Kinderkrankheiten früh erkannt und gemeinsam mit dem neuen Lieferanten behoben – bevor die Umstellung systemweit skaliert wurde.

Im Ergebnis wurden die Total Cost of Ownership um rund 7 % gesenkt.

Die Einsparung kam aus drei Quellen:

• bessere Konditionen im Einkauf

• reduzierte Logistikkosten und Teillieferungen

• geringerer Schwund und weniger Reklamationen/Remakes

Gleichzeitig stabilisierte sich Qualität, weil Spezifikationen klarer waren und Abweichungen konsequent adressiert wurden. Standorte berichteten von besserer Planbarkeit – und das Management erhielt eine belastbare Grundlage für künftige Verhandlungen. Ähnliche Effekte zeigen sich auch in anderen Projekten, etwa dort, wo durch gezielte Peak-Glättung Remake-Raten um 38 % gesenkt wurden.

Ein strukturierter Lieferantenswitch ist ein Signal an den Markt – muss aber sauber vorbereitet sein. Entscheidend ist, TCO-Logik und Qualitätsanforderungen gemeinsam mit Fachbereichen und Standorten zu entwickeln, statt sie nur im Einkauf zu definieren.

Wir unterstützen Sie dabei,

• relevante Kostenbestandteile zu erfassen,

• Marktoptionen strukturiert zu vergleichen,

• SLAs und Backup-Strategien sauber zu verankern,

• und Umstellungen so zu planen, dass Einsparungen dauerhaft im System ankommen.

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